Michael Kitces sagt, wenn es um den reinen Umgang mit Dollars und Cents geht, haben Fintechs hervorragende Arbeit geleistet, um Lücken zu schließen und Unternehmen jeder Größe die Möglichkeit zu geben, Dienstleistungen in großem Umfang anzubieten.

Aber die Skalierung der menschlichen Note als Nachfrage nach Finanzplanung ist keine leichte Aufgabe und eine Hürde, die viele qualifizierte Berater lähmt, die hoffen, ihr wahres Verdienstpotenzial zu erreichen.

“Wir haben Tools für das Portfoliomanagement, den Handel und das Rebalancing sowie für das Investment Research. Es gibt viele Möglichkeiten, die Skalierbarkeit auf der Anlageseite des Geschäfts zu erhöhen”, so Kitces. “Aber wenn man sich mit den Kundenbeziehungen, der Finanzplanung und den ergänzenden Aspekten der Vermögensverwaltung befasst, die immer mehr Firmen mit dem Investment Management zusammenbringen, stellen wir plötzlich fest, dass die Beratungsseite des Geschäfts (und) die Finanzplanungsseite des Geschäfts nicht so skalierbar ist.

“Wenn wir zur menschlichen Finanzberatung und Finanzplanung kommen, wird es unübersichtlicher.”

Kitces, Leiter der Planungsstrategie bei Buckingham Wealth Partners und Mitbegründer des XY Planning Networkteilte diese Erkenntnisse und mehr Ende letzter Woche während eines Webinars mit, bei dem er Vermögensverwaltern Ratschläge zur Skalierung gab.

Organisiert in Zusammenarbeit mit dem in Chicago ansässigen Anlegerinformationsunternehmen YChartsDie von Kitces geleitete Veranstaltung mit dem Titel “From Financial Advisor to Financial Advicer” (Vom Finanzberater zum Finanzberater) befasste sich mit bewährten Praktiken, die es den Beratern ermöglichen, mehr Zeit mit ihren Kunden zu verbringen, mit den Auswirkungen einer Spezialisierung und mit der Frage, wie man in weniger Zeit mehr verdienen kann.

Um das einstündige Gespräch in die richtige Perspektive zu rücken, gab Kitces den Zuhörern das Beispiel eines erfahrenen Schreiners, der von einem Kunden beauftragt wird, eine quietschende Diele zu reparieren.

Er beschrieb, wie der Schreiner über den Boden ging, das Quietschen entdeckte, einen Nagel aus seinem Werkzeugkasten holte und das Geräusch mit einem einzigen Hammerschlag beseitigte.

Der Schreiner überreicht dem Kunden dann eine Rechnung über 100 Dollar.

“Sie sagen ‘Moment mal. Ein Nagel kostet 100 Dollar?’ (Der Schreiner) sagt: ‘Nein. 5 Cent für den Nagel, 5 Dollar für die Zeit, die ich brauche, um den Nagel einzuschlagen, und 95 Dollar dafür, dass ich genau weiß, wo ich einen Nagel einschlagen muss, damit Ihr Bodenbrett nicht mehr quietscht.'”

Kitces sagte, dass dieses Beispiel den Beratern verdeutlichen soll, dass der größte Wert darin liegt, zu wissen, wo man den Nagel ansetzen muss, damit der Schmerz verschwindet”, und dass dies ein zentraler Wertprozess für jeden ist, der in einem Handwerk oder Beruf tätig ist.

“Von der Schreinerei bis zur Finanzplanung – es ist dieser grundlegende Unterschied zwischen dem Verkauf eines Produkts, mit dem viele von uns in der Branche aufgewachsen sind und sich entwickelt haben … in den letzten Jahren wurden wir zunehmend ermutigt, unsere Zeit zu verkaufen”, sagte er. “Aber wenn man sich die Unternehmen ansieht, die die meiste Produktivität und das meiste Einkommen erzielen, dann sind sie eigentlich nicht im Zeitgeschäft tätig. Sie sind im Geschäft mit dem Fachwissen. Es sind Spezialisten, die ihr Fachwissen und ihre Weisheit verkaufen.”

Aber da Zeit tatsächlich Geld ist, hat der chief financial planning nerd den Webinarteilnehmern Tipps gegeben, wie sie jede Minute optimal nutzen können.

Zu seinen Ratschlägen gehörten der Aufbau von Fachwissen als Planer, die Wiederholbarkeit von Teilen Ihres Prozesses, die Bestimmung der Art des Kundenstamms, den Sie bedienen möchten, und das Lernen, wie Sie Ihre Zeit mit einer Kombination aus guter Technik und guten Leuten nutzen können.

Zum Thema Fachwissen sagte Kitces, dass Spezialisten in allen Berufen tendenziell mehr verdienen als Generalisten. Er wies darauf hin, dass Buchhalter, Rechtsanwälte und Ärzte, die sich spezialisiert haben, im Vergleich zu ihren Kollegen viel mehr verdienen, und sagte, dass das gleiche Phänomen bei der Finanzberatung auftritt.

Aber man sieht oder spürt den Einkommensunterschied vielleicht erst, wenn man beginnt, sich von der Masse abzuheben und ein Spitzenverdiener zu werden, so Kitces. Der durchschnittliche allgemeine Berater verdient fast so viel wie der durchschnittliche Spezialist.

“Die 10 % der bestverdienenden Berater, die keine Spezialisierung haben, verdienen bis zu 400.000 Dollar pro Jahr. Und die Top-Berater, die Spezialisten sind – jede Art von Spezialisierung – die Top 10 % haben ein durchschnittliches Einkommen von fast 700.000 $ anstelle von 400.000 $”, sagte Kitces. “Zugegeben, jeder, der an der Spitze seines Spiels steht, verdient ziemlich gutes Geld. Aber diejenigen, die an der Spitze ihres Spiels stehen und sich spezialisieren, verdienen 50 % 

bis 100 % mehr als die besten Berater, wenn sie nur versuchen, die Besten zu sein, ohne ein Spezialist zu sein.”

Kitces sagte, dass ein Teil davon auf das zurückzuführen ist, was er als “Erfahrungs-Know-how-Lücke” bezeichnet und bemerkte, dass interne Untersuchungen zeigen, dass Berater und ihre Teams etwa 36,5 Stunden im ersten Jahr einer Kundenbeziehung verbringen.

Dazu gehören die Planung im Vorfeld, das Onboarding, erste Treffen und der Prozess des Kennenlernens und der Datenerfassung.

Wenn jedoch das Fachwissen einer CFP-Zertifizierung ins Spiel kommt, ändern sich die Dinge. Kitces sagte, dass diese Zahl für Nicht-CFPs auf 41 Stunden ansteigt und für CFPs auf 32 Stunden schrumpft. Wenn man tiefer geht und sich erfahrene Berater mit 10 oder mehr Jahren Berufserfahrung ansieht, vergrößert sich die Kluft, und zwar auf unerwartete Weise.

Erfahrene CFPs wenden 29 Stunden für das erste Jahr einer Kundenbeziehung auf, während erfahrene Nicht-CFPs 52 Stunden aufwenden.

“Man sollte meinen, je erfahrener ein Berater ist, desto schneller und besser sollte er werden, oder? Man hat ja buchstäblich jahrelange Erfahrung in der Praxis. Aber das Phänomen, das bei den meisten von uns auftritt, ist, dass je mehr Jahre Erfahrung wir haben uns je etablierter wir sind, desto mehr vermögende Kunden kommen zu uns“, sagte Kitces. „Und je vermögender die Kunden sind, desto komplexer sind sie. Und die komplexeren Kunden werden, wenn man nicht in sein Fachwissen investiert hat, immer zeitaufwändiger.“

Genauso wichtig wie das, was die Berater tun, ist jedoch, für wen sie es tun. Kitces sagte, wenn er an seine Anfänge als Berater zurückdenken würde, wäre ein Interessent. Punkt.

“Wenn Sie einen Spiegel beschlagen können, sind Sie im Grunde genommen ein potenzieller Kunde. Hoffentlich konnte ich Ihnen eine variable Lebensversicherung im Wert von 250.000 Dollar verkaufen oder eine IRA im Wert von 2.000 Dollar für Sie eröffnen. Das war meine Welt vor 23 Jahren, als ich anfing”, sagte er. “Das ist ein guter Weg, um ein Produktgeschäft aufzubauen. Aber es hat sich herausgestellt, dass es kein guter Weg ist, um ein Beratungsgeschäft aufzubauen. Denn das Ergebnis ist ein hohes Maß an Kundenvariabilität.

Kitces fuhr fort und erläuterte die verschiedenen Arten von Kundenschwankungen und die Belastung, die diese für Planer bedeuten können. Von einfachen Dingen wie der Tageszeit, zu der sich die Kunden gerne treffen, bis hin zu komplexeren Themen wie der Komplexität der Kunden, kann es schwierig sein, konsistente Arbeitsabläufe zu etablieren, wenn man sich durch ein Geschäftsbuch arbeitet, das von Deckblatt zu Deckblatt sehr unterschiedlich ist.

“Ich habe das Gefühl, dass viele von uns Beratern einfach akzeptiert haben, dass dies eine Beratung ist. So funktionieren Kunden (und) Unternehmen. Kunden sind wunderbar unterschiedliche Menschen, die verschiedene Dinge wollen, und man tut, was der Kunde will”, sagte er. “So funktioniert es nicht wirklich in skalierten, professionellen Dienstleistungsunternehmen. Wenn ich zu einem Neurochirurgen gehe und sage, mein Knie tut weh, sagt er nicht: ‘Ich kann mich mit Ihnen zu Hause oder im Büro treffen. Lassen Sie mich einen Blick auf Ihr Knie werfen und ich werde tun, was ich kann. Er sagt: “Ich bin Hirnchirurg. Sie brauchen einen Orthopäden. Ich werde Ihnen eine Überweisung ausstellen. Und schon schickt er die Person zur Tür hinaus.”

Kitces sagte, dass die beiden klassischen Möglichkeiten, mit der Variabilität der Kunden umzugehen, darin bestehen, sie zu berücksichtigen oder zu eliminieren. Er fordert die Berater jedoch auf, eine dritte und vierte Option in Betracht zu ziehen: „Kostengünstige Anpassung“ oder „All-in-Fokus“.

Er nennt dann das Beispiel eines Kunden, der es vorzieht, sich am Abend zu treffen. Anstatt ja oder nein zu sagen, könnte eine kostengünstige Unterkunft dem Kunden ermöglichen, an einer der regelmäßig stattfindenden Kundenbildungsveranstaltungen seiner Firma teilzunehmen, die am Abend stattfinden. In der Zwischenzeit kann der Kunde die kundenorientierte Finanzplanungssoftware des Unternehmens nutzen, die rund um die Uhr verfügbar ist.

Mit dem All-in-Fokus würde er jedoch eine Nische für junge Familien schaffen, die sich nur nachts treffen können, während sie tagsüber ihre Arbeitszeiten reduzieren.

“Ja, ich werde die Kunden bedienen, die besondere Anforderungen haben. Aber ich werde das nicht tun, indem ich sage, dass ich mich abends mit Ihnen treffe oder nicht”, sagte er. “Hier sind einige andere Dinge, die ich tun kann, die für mich kosteneffektiv sind, weil ich das für jeden Kunden tun kann, der sich abends treffen möchte.

Justin L. Mack

Wealthtech Reporter, Finanzplanung

Quelle: financial-planning.com

• Eigene Übersetzung